Führung und Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter

Können Sie sich vorstellen, von einem Segelboot aus zu arbeiten und Ihr Team aus der Ferne zu führen? Maren Wagener hat 2008 in Hamburg die IT-Firma Vast Forward gegründet, die sie mittlerweile zusammen mit ihrem Mann von einem Segelboot aus leitet. Das Unternehmen bietet Projektmanagement- und Programmier-Dienstleistungen für Agenturen an und verfügt über sieben Projektleiterinnen, die an unterschiedlichen Standorten arbeiten. Die Kommunikation erfolgt vorwiegend per E-Mail, Skype und Telefon. 

Turbulente Zeiten

Vor rund 2.500 Jahren formulierte der griechische Philosoph Heraklit die gewagte These: „Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“ Damals wie heute ist diese Aussage korrekt.

Als Anfang der 90er-Jahre die UdSSR zusammenbrach, sprachen Experten vom US Army War College von der VUCA-Welt. VUCA steht für volatility, uncertainty, complexity und ambiguity, also: Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit.

Heute spielt die VUCA-Welt insbesondere im Kontext der Digitalisierung eine große Rolle. Hierbei sind Trends, wie etwa die zunehmende Digitalisierung unterschiedlicher Bereiche, veränderte Kundenansprüche, neue und individualisierte Leistungen, zunehmende Globalisierung, neue Arbeitswelten und der demografische Wandel, relevant, die zum Beispiel von Trendforschern beim Zukunftsinstitut oder bei Trendone untersucht werden.

Erfolgsfaktoren und Aufgabenfelder

Anhand dieser Trends lassen sich für Unternehmen folgende Erfolgsfaktoren ableiten:

  • Wandel der Unternehmenskultur, um die digitale Transformation zu ermöglichen 
  • gezielter Einsatz von Technologien zur Prozessoptimierung
  • Kundenzentrierung und Entwicklung neuer Lösungen
  • Vernetzung auf technologischer und persönlicher Ebene
  • Agilität und Geschwindigkeit in allen Bereichen sowie
  • Befähigung der Mitarbeiter

Diese Erfolgsfaktoren lassen sich grundsätzlich in zwei Dimensionen einordnen, die sich an dem Modell von Dave Ulrich bzw. Kim Cameron et al. orientieren.

Die erste Dimension ist die operative-strategische Dimension. Bei dieser ist entscheidend, ob die Aufgabenfelder operativ-kurzfristig oder strategisch-langfristig ausgerichtet sind.

Die zweite Dimension ist die Mensch-Technologie-Dimension. Hierbei ist entscheidend, ob sich die Aufgabenfelder eher am Menschen oder an Technologien orientieren.

Rollen von Führungskräften

Es ergeben sich vier Bereiche, die Aufgabenfelder und Rollen von Führungskräften im digitalen Zeitalter enthalten, was in der nachfolgenden Abbildung exemplarisch dargestellt ist.

Die vier Rollen von Führungskräften im digitalen Zeitalter sind nachfolgend kurz erläutert:

Der Innovator ist langfristig und auf die Mitarbeiter fokussiert. Er gestaltet die digitale Transformation und Erneuerung des Unternehmens aktiv mit und arbeitet am Wandel der Unternehmenskultur. Diese ist offener und lässt neue Impulse aktiv zu. Sie fördert die Mitarbeiter und deren Bereitschaft, die digitale Transformation zu gestalten. Die Hauptmaßnahmen des Innovators sind Information, Sensibilisierung und Qualifikation der Mitarbeiter.

Der Macher ist ebenfalls langfristig orientiert; er richtet sich aber nach den Technologien und der Unternehmensstrategie, die der digitalen Transformation dienen. Diese berücksichtigt neue Technologien und beinhaltet eine klare Vorgehensweise, wie sich der Wandel aus technologischer Sicht gestaltet. Die Hauptmaßnahme des Machers ist die Antizipation von (technologischen) Trends, um Chancen frühzeitig und langfristig zu nutzen.

Der Koordinator orientiert sich wie der Macher an Technologien, die allerdings in der operativen Tätigkeit eingesetzt werden sollen. Dazu gehören auch Tools, die der Zusammenarbeit dienen. Zu solchen Tools gehören zum Beispiel Wunderlist, Trello etc. Durch den Einsatz vorhandener Technologien und durch die Nutzung digitaler Potenziale soll die Leistungsfähigkeit, insbesondere die der Prozesse, innerhalb des Unternehmens gesteigert werden.

Der Mentor ist kurzfristig orientiert und legt den Fokus auf die Mitarbeiter. Er schafft bei den Mitarbeitern ein Commitment für digitale Themen, indem er die tägliche Arbeit gestaltet und deren individuelle Leistungsfähigkeit fördert.

Wie bei vielen Rollenmodellen für Mitarbeiter und Führungskräfte wird von einer Person eine Rolle nicht exklusiv, sondern schwerpunktmäßig und in Kombination mit anderen Aufgaben besetzt, die mit weiteren Rollen kombiniert wird. Ferner ist es aus Sicht der Führungskraft notwendig, unterschiedliche Rollen, je nach Aufgabe, Zielsetzung, Situation und Mitarbeiter, zu besetzen. Wir sprechen hierbei von einer hybriden Führungskraft.

Zehn Erfolgsfaktoren für die Führung im digitalen Zeitalter

Für die Führung im digitalen Zeitalter liegen Erfolgsfaktoren vor, die im Rahmen einer Metastudie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter erhoben wurden:

  • Kommunikationsfähigkeit: Feedback geben, zuhören, analog vor digital
  • Orientierung am Menschen: Wertschätzung, Respekt, reichhaltige Beziehungen
  • Vertrauen: vertrauensvolle Mitarbeiterführung
  • Entscheidungsstärke: zielbewusstes Handeln, schnelle Entscheidungsprozesse, flexible Arbeitszeiten
  • Teamfähigkeit: Teamplayer in vernetzten Teams
  • Kreativität und Innovation: „Outside the box“-Denken, bestehende Strukturen hinterfragen
  • Networking: sich selbst und andere vernetzen
  • Transparenz: transparente Mitarbeiterführung, freier Zugang zu internen Informationen
  • kein Hierarchiedenken: klar definierte Ziele statt Autorität
  • Medienkompetenz: Beherrschen technischer Kommunikationsmedien, fundiertes Wissen zu digitalen Technologien

 

In Kombination mit den unterschiedlichen Rollen bieten diese Erfolgsfaktoren eine solide Basis für die Führung im digitalen Zeitalter. Wer weiß, ob wir in Zukunft alle von unserem Wunschort, zum Beispiel einem Segelboot, arbeiten und unser Team erfolgreich im digitalen Zeitalter führen werden?

Letztlich gilt hier das bekannte Zitat von Goethe: „Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch anwenden; es ist nicht genug zu wollen, man muss es auch tun.“ 

 

Quellen:
  • Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (o. J.), Führung in Zeiten der Digitalisierung, Bonn
  • Cameron, K. et al. (2014): Competing Values Leadership, Northampton, USA
  • Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (2016), Metastudie: Führen im digitalen Zeitalter, Frankfurt
  • Töpper, V. (2017), Arbeiten vom Segelboot aus: „Morgens springen wir erst mal ins Wasser“, Hamburg
  • Trendone (2018), Megatrends, Hamburg
  • Ulrich, D. (1997): Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Brighton, USA
  • Zukunftsinstitut (2018), Megatrends, Frankfurt